(七)财务管理。财务部门是控制成本的关键，要通过审核各类费用的支出、监督检查材料的耗用来全方位地监控成本，及时提示项目经理项目实际成本与计划成本的偏差，以便于采取措施纠正。财务人员要熟悉掌握本企业的历史资料和行业平均水平，定期或不定期地深入工地一线，与项目管理人员共同分析各类费用耗用的大致规律和节省方案，保证控制成本的目标得以实现。

　　三、成本控制的具体落实

　　成本控制首先是企业在施工项目中的动态控制，是建立在项目事前、事中及事后的控制。它包括：施工前计划成本的编制、管理人员责任制的落实、施工阶段的检查和修正、施工结束后的核算和总结。

　　(一)根据施工内容和要求，测算各类费用支出和材料消耗的计划定额，结合本企业的历史先进水平和行业水平，制订出切实可行的成本计划。按照计划的要求，层层分解定额指标，把整个项目逐级分解为内容单一、易于核算的小项或工序，便于基层班组或个人熟悉、掌控。基础施工主要控制的指标有：材料方面，混凝土充盈系数、水泥掺量、钢材消耗量/立方米等;人工方面，人工费用/立方米、人工费用/天等;辅助消耗，水电消耗量/立方米、电焊条消耗量/立方米等。要与项目经理、基层班组和个人逐一签订承包协议;同时制订奖罚制度，鼓励节约，处罚浪费。

　　(二)项目经理全面负责整个工程项目的过程控制，要在合同、技术、质量、安全、机械、材料、财务等方面综合管理、严格要求，定期检查各项指标的执行情况，并在检查后及时分析总结，采取相关措施，防止成本失控。具体做法可采用合同变更索赔备案制、技术、质量和安全每天通报制、工程进度图表分析、材料耗用图表分析等方法。企业的相关职能部门要积极参与成本监督，及时提示项目经理加以改进。

　　(三)施工企业要善于总结成本控制的经验教训。工程项目结束后，要及时召集有关人员进行总结，找出存在的不足，为下一个项目积累经验。只有不断地改进和提高，企业才能逐步提高成本控制的能力，抵御日渐增大的市场风险。

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