一、问题的提出

　　随着对基础设施建设投入的加大，特别是近年来在国际金融危机的大背景影响下，我国为了拉动内需，减少对国民经济的冲击，国家推出4万亿元的一揽子宏观经济剌激计划，这其中涉及众多基础建设领域。施工企业在此状况下，一改往昔施工任务不足的局面，完成的年产值节节攀升，但利润增长率却不相匹配。以下通过部分上市施工企业的历史资料具休说明：

　　上述数据表明，施工企业的利润增长幅度大大落后于产值的增长幅度，并且利润率有下降趋势。

　　二、加强施工企业成本管理的紧迫性

　　加在入WTO后，按照承诺我国在2006年后建筑市场将放开，外商将参与建筑行业的投资。

　　外国同行们凭借他们较强的技术设备和管理方法，会给国内施工企业带来更大的挑战。在现实的承揽任务 “无标底中标”的过程中，谁的标价最低，谁就会中标。因此，“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的前后主要是成本的竞争”。我国施工企业的高成本问题已直接威胁到施工企业能否在市场经济中生存。因此，加强成本管理，提高企业竞争力刻不容缓。

　　三.提升施工企业成本管理的思路

　　施工企业目前大部分实行项目法施工，这种体系的特点是：企业因工程项目设立项目部，形成公司——项目部的二级管理模式。以下就各管理层次对成本的管理展开讨论。

　　1.公司层对成本的管理

　　① 抓好投标环节

　　投标费用的控制。在投标过程中存在着拉关系、找门路等暗箱操作的情况，施工企业为了中标，只好加大人财物的投入力度，投标费用占企业管理费的比例逐年攀升，花费通常难以控制。企业通过建立一支水平高、经验丰富、责任心强的投标队伍，核实招标信息，分辩项目的立项和审批证件的真假，判断是否有跟踪价值、是否参与等。不要见标就投，根本没有希望的标就不投，以减少不必要的开支。

　　合理的报价。报价的高低，直接关系到能否中标与企业利润的高低。一般情况下，为了中标，企业只能将标价压低。企业的报价应以历史数据为依据，参照企业现实情况，合理确定标的价，避免越干越亏损越的局面。

　　② 展开项目评估

　　以预算为依据，兼顾企业与职工的利益，用统一的标准合理分解标价，编制内部责任成本，将其细化为人工费、材料费、机械费等工程的生产成本和管理费用、税金等各种费用，与项目经理签订目标责任合同，明确考核奖惩标准。

　　③ 坚持“以人为本”

　　企业发展的深层次原因归根结底是人的因素。“人才资源是第一资源”已经成为共识。施工企业因条件艰苦、工作稳定性差等因素面临着一方面人才总量不够、结构不合理、整体素质低，但另一方面又是大量的中高级人才流不断外流的尴尬局面。留住并用好人才，把他们潜在的能力转化为实现的生产力，成为关系到施工企业长期可持续发展的问题。做到用高薪吸引人才，用事业留住人才。另外，要防止片面追逐高学历人才的不正常现象，不少企业用拥有高层次的人才来装点门面。在一定范围内，合理的人才规模会给企业的发展注入活力，但也会要求企业支付相应的成本。建立适度的人才规模对降低成本有着积极意义。

　　2.项目部对成本的管理

　　1、生产成本的管理

　　施工企业的生产成本是指完成某项工程所必须消耗的费用，按其在施工过程中的具体用途，可以分为人工费、材料费、机械使用费等若干成本项目。

　　a. 人工费

　　计时工的控制。施工现场经常会有场地平整、临设搭建、文明施工等零星任务的出现，这些任务的不确定性，多在合同用工之外结算。结算时应避免项目部有关内部人员与提供劳务人员串通虚开计时工票，成为谋取个人私利的工具。

　　劳务合同的控制。人工费的绝大部分结算主

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