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势”是什么? “势”是什么? 从其中可见,“势”即是一种无形的“动力”和“推动力”,用得好就能“因势制权”,用不好就是“逆势而动”。其实,“势”对于一个策划人来说,能否抓住、顺应、运用或造好这种“势”,关系到策划项目的优劣及成败。 词典中有主要几种说法,即“势力、时势、权势、乱势、形势、造势”。从其中可见,“势”即是一种无形的“动力”和“推动力”,用得好就能“因势制权”,用不好就是“逆势而动”。其实,“势”对于一个策划人来说,能否抓住、顺应、运用或造好这种“势”,关系到策划项目的优劣及成败。 未成功运营,关键原因有三点: 一,有“势”未造,未集优势。在项目运作中,我们营销人员去见鞋材厂推介这一产品时,厂商的评价就是一个字:“好!”并要求提供试料产品,而试出的产品经测试以后,虽然跟传统的材料,如橡胶底、pu底有一定差距,但客户并未否认这一优越性。新生产品,即使再完善,也有不完备的地方。而这时候公司高层管理片面地强化研发的问题,而无心去运外部的“势”,即:在鞋材厂商、鞋厂那边去造“势”。 如把预算中打广告的钱,灵活运用到与目标客户攻关的层面上来,以大面积免费试用、生产的模式,提高目标客户的使用热情,即从鞋厂——鞋材厂做到一条线运作,帮鞋材厂解决订货问题,帮鞋厂解决来源问题,做到让鞋厂和鞋材厂双赢,最终达到自己的营销目标。最后是广告也未投,这部分预算也未应用到目标客户攻关层面。而btb的营销模式是很讲求口碑传播的,大面积的广告倒不如小面积的口碑效果。而要达到这种口碑效果,关键就是让目标客户偿到甜头。 二,研发有弊,不“势”利导。不管是哪家企业,特别是工农类型的科技型产品,都会遇到第一个吃螃蟹的人,正因为是第一个吃螃蟹,因此会普遍遇到“长风后浪拍前浪,前浪死在沙滩上”的问题。而解决这一问题的根本,就是产品的研发实力要过硬,开发出来的产品没有大的质量问题。众观国内外新技术、新产品的降生、壮大,其新产品要让目标客户接受,最关键不是质量完善到毫无破绽的地步,如果这样,那就没有新产品要推向于市场了。宝马、沃尔沃、lv还有质量问题,难道他们就不要面世了吗?这不是为新产品寻找推委责任的籍口,而是新生科技型产品面临的一个普遍事实。 而fs鞋底原料从研发出来到成型,除撕裂度较差外,其他性能都与其他产品不相上下,最关键是其很环保,可再生。但在项目运营过程中,营销人员一遇到问题,转过客户的话说:“fs产品某某性能不行,因此无法推广。”然后,在整个公司散布不利于产品推广的言论,以致在自己团队内部就产生不利于产品推广的负面氛围。而这种负面之“势”,在很大部门不利于产品的推广。 三,互相倾轧,未合群“势”。fs项目运作过程中,虽然团队很小,但项目人员关系也极其复杂,发展到最后公司ceo均一方面不能很好地管理自己的营销总监和营销团队,另方面甚至为各营销经理牵头鼻子走的被动局面。这种局面,从某方面很大程度上削弱了fs项目的“进攻之势”,团队众心不一的局面,也削弱了原定的战略实施方向,使得战略决策发生偏移。其实,在fs营销运作过程中,对于鞋厂,如奥康、康奈等目标客户的合作及鞋材厂,如信高、正一、华东,完全可以提供大面积免费使用的策略,把预计花在广告上的费用,花在这些客户身上,从而建立自己的坚固样板厂。但是,在操作过程中,由于“势”不同心,市场一遇到问题,就说是产品质量的问题,把责任推之一干二净,然后造成“势”之流失,并最终未把这种“样板厂”建立起来,不可谓是该项目失败的最大憾事。归根结底,是上下同心这种文化,这种势,没有形成,没有形成合力,最终造成项目的成败因素。同时,也说明ceo在领导力素质上的欠缺。 孙子兵法说:“势者,因利而制权;善战人之势,如转圆石于千仞之山者,势也。”战场要借助于“圆石之势”,新项目和新产品的营销策划,其实除要“借势”还不够,还应该“顺势”、“造势”,甚至“灭不良之势”,如此,方能保障项目运营的顺利进行。fs科技鞋底原料,是一个好项目,它代表的一种趋势,不管谁运营,只要运营得好,加上研发更上一层楼,都能成为行业的领头羊;fs项目运作得好,其规模不亚于温州别一家叫华峰集团的上市企业,同时,该产品还有取代之趋势。
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