进入天命之年的刘宣传注定和建筑工程结下不解之缘。自从1985年他首次负责武钢600t冷库工程后，20多年来承建了武汉国际会展中心、武汉广电中心、琴台大剧院等18项重大工程，其中民意小区4号楼、瑞通广场获国家质量最高奖 鲁班奖，丰竹园小区获国优奖。2006年的施工产值超过2.2亿元，第一项目公司被授予2005年度武汉市五一劳动奖状，刘宣传在荣获武汉市、湖北省劳动模范的基础上，又荣获2006年度全国五一劳动奖章。

　　钢筋混凝土铸造的信念

　　看着一栋栋融入自己身心汗水拔地而起的建筑，刘宣传常说，我们建筑人的信念是钢筋混凝土铸造的，工程任务交到我们的手上就是一百个放心。然而在这个坚定承诺的背后是靠什么支撑呢?是靠一丝不苟、一砖一石的实干。

　　武汉国际会展中心是进入新世纪的武汉市标志性建筑之一。武汉建工立下军令状，调集精兵强将，刘宣传承担起主攻任务，负责主楼的施工。在20个月施工的日日夜夜里，刘宣传一心扑在工地，当时他的颈椎病又犯了，但他硬是顶着彻骨的疼痛，犟着颈子歪着脑袋商量工作，同志们既心疼又打趣他：“你歪着脖子赌狠更狠啊”，为确保了第二届武汉国际机电博览会如期举行作出贡献。

　　琴台大剧院是为全国“八艺节”而建的重点工程。2004年10月1日开工，而要求三个月地下室必须封顶，但由于该工程地下室结构复杂，升降舞台深达20米，地处汉江和月湖相夹之中，防地下水的连续墙深达44米，又时值冬季施工等因素，要在如此紧张的工期内来完成施工，按常规看来是乎不太可能。然而刘宣传立下了军令状，制定了周密的抢工措施和技术方案，打破常规，提前组织施工力量进场，见缝插针，工期任务具体分解成月、周、日，员工自觉将提前上下班，炊事员24小时轮班，施工队三班倒，顶风冒雪、日夜奋战，终于按时实现了地下室封顶，为琴台大剧院后续建设赢得宝贵时间。

　　把承建项目建成经典之作

　　刘宣传好学勤思，创新施工项目管理的办法，他总是不断琢磨怎样在细节上做得再细一些，在过程中把握得更严一些。在多年项目管理实践中，他坚持“质量求生存，安全求保障，效益求发展，文明求和谐”的管理理念，形成和总结出施工管理的“精、严、细、实、快”五字诀管理要素：精，即组织施工精心，建造工程精品;严，即执行标准严格，过程控制严密;细，即查找问题细心，节点做法细致;实，即措施落在实处，成本核算实在;快，即管理高效快捷，总结提高快速，并且形成了一套具有自身特点、具体适用的《总包管理通用标准》。

　　早在上个世纪90年代初，刘宣传担任了民意小区工程的项目经理，其中民意4号楼作为居民还建楼，工程具有 “一小三多一低”的特点：户型小、房间多、下水多、门窗多、造价低。他本着以人为本，为民负责原则，仍然精心施工，付出更大的努力，做到下水、墙面和屋面无一渗漏，鲁班奖评委到现场检查时居民主动称赞房屋质量过硬，使居民还建楼在全国第一次被评为国家质量最高奖鲁班奖工程。

　　瑞通广场工程以其双塔典雅的造型立于武汉金融一条街的中心位置，建筑面积6.3万平方米,楼高29层95米，基坑深6米，局部达9米。刘宣传作为A座的项目经理，严格按设计组织施工，一次夜间倒混凝土时，因混凝土输送车来迟而影响混凝土质量，他毫不含糊，坚决不用到工程上，改用于工地路面，确保工程优质，为公司夺得了第十个鲁班奖。

　　琴台大剧院工程更是体现当代武汉建筑业技术水平的精典之作。质量目标定为“鲁班奖”，“没有金钢钻，不揽磁器活”。为了保证这一精典之作，刘宣传和项目管理公司坚持高标准严格控制施工质量，采用T型嵌岩地下连续墙施工、深基坑开挖支护、清水混凝土、大型钢结构制作吊装、建筑节能环保等一系列新技术、新工艺来组织施工。针对施工难点，组织了确保1800个座位镙栓线缆预埋件准确到位的技术攻关，实现了上万个预埋件的定点准确无误，这项QC成果在全国获jiang。琴台大剧院的屋顶和“4个琴键”造型采用(续致信网上一页内容)钢结构，其最长的“第一键” 箱形梁长106米，重2540吨，由352块厚达11厘米的超厚钢板焊接而成。项目部组织了《变截面竖向箱体结构安装定位精度控制》的技术攻关，使钢结构工程比原计划提前8天完成。琴台大剧院工程的施工屡创佳绩，已先后获“全国工程建设优秀质量管理小组”、“武汉市结构优质工程”、“武汉市文明施工样板工地”，“全国第五批建筑业新技术应用示范工程”，“湖北省建筑业新技术应用示范工程”，多项施工技术成果论文在《施工技术》杂志上发表。

　　在蚂蚁的腿上啃肉

　　由于建筑业的激烈竞争，建筑工程的成本一再挤压，建筑企业的利润空间越来越窄。在如此条件下，刘宣传的第一项目管理公司承接的工程仍然都有赢利，甚至敢于承接一些条件相当苛刻的工程，靠的是什么?靠的是技术和管理上不断创新，靠的是严格精细的成本管理，用刘宣传的话来表示就是“蚂蚁的腿上也要啃下肉”。

　　早在几年前，他们就突破了传统的劳务分包管理模式，率先试行劳务分包“包工管料”的管理模式劳务分包既包人工和辅料、地材，又管主材及损耗，节约归已。包工管料模式的运行，使劳务分包的收入有了一定幅度的提高，积极性明显增强;项目部的管理水平提高，管理费用也有所降低，实现了双赢。

　　针对工程实行工程量清单计价方式，他们探索出一套“精细成本管理法”：开工前对工程分部分项、施工组织和措施的费用反复测算，做到心中有数;然后以目标管理责任制的形式，将各项指标量化，分解落实到人，制定合理的奖罚措施，严格进行检查和考评，兑现奖罚;还根据工程特点和成本测算的结果，采取不同的分包形式，或者劳务分包，或者包工管料，或者包工包料。

　　在承接江西晨鸣造纸厂工程时，业主要求土建下浮20%，安装下浮21.8%，业主已与外商签订设备安装合同，工期不得延误，而且工程的预留预埋件难度大并且多达近2万个，面对如此条件，项目公司也不得不犹豫了，有没有利润空间?做还是不做?公司董事长吴建军要求他们“挑战成本极限”，做一次实验。经过仔细反复算帐，发现还是有潜力可挖：虽然按常般算帐是要亏210万，但施工进度按时达到三个施工节点可赢得进度奖，进一步优化施工技术方案可降低不少成本，施工过程中抓紧签证也有利润可挖。在有了基本的把握基础上，他们毅然承接下来，在施工中采取更严密的技术和管理措施，实施全过程的PDCA循环管理，采取全站仪精确定位放线、定制模具预埋等措施，使预留预埋误差控制在1毫米以内，采取包工管料的模式，成功降低了钢管、扣件、模板、木枋等周材管理的风险，最后三个施工节点顺利实现，32米的跨梁吊装和1000多个设备基础全部一次成功全部完成，准备挖潜的方案都一一实现，硬是在蚂蚁腿上啃下一块肉来，整个工程实现了赢利。晨鸣纸厂工程管理模式的成功创新，其意义不仅在于把握了工程成本的底限，丰富了成本管理的方法和手段，更在于树立了武汉建工敢打硬仗、善打硬仗的市场形象，为公司招投标工作积累了一些有价值的经验。

　　刘宣传除了在技术方案、措施、节能上下功夫，还注重资源的二次利用。如对彩钢活动板房就要求最大限度地反复使用，在安装及安装后室内挂牌、挂钩空调安装等一细小环节，都要尽量减少其损坏。在江西晨鸣纸厂的活动房不仅在两年的施工中周转了两次，06年又运回到武汉工学院工地继续使用，节约成本约七万元。蚂蚁腿上的肉就是这样长起来的。