3、保留风险

　　当风险不能避免或因风险有可能获利时，应有意识地承担风险。在固定价格的施工合同中，可以考虑增加一定比例的风险金，即处理合同中明确的潜在风险所需要的上基金。

　　三、项目管理中防范风险的措施

　　1、以防为主，提高风险意识

　　项目管理的各级人员，必须树立高度的风险意识和危机意识，面对复杂多变的市场形势，要时刻保持清醒的头脑，把可能产生的方方面面的风险，超前分析透彻， 做好风险预测。合同管理人员，必须熟悉和掌握国家有关法律法规，认真研读条款;分析合同文本，通过合同谈判的方式，对条款进行拾遗补缺，避免损害自身利益的条款存在。

　　2、通过索赔，向业主转移风险

　　索赔要讲究策略和技巧，对长期合作的业主，应尽量通过和谈的方式解决，只有通过协商得不到解决时，才可以在收集证据有效、充足的基础上，有理有节、有进有退，并在有效时限内诉诸法律解决。索赔的证据包括投标文件、会议纪要、来往信函、指令或通知、施工、组织设计、施工现场的各种记录、工程照片、气象资料、各种验收报告、有关原始凭证、国家发布的相关规定及有效信息。《国务院办公厅关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知》、《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》的颁布，对于施工企业保障合法权益提供了有力的法律武器。

　　3、当风险不能避免或有可能获利时，采取措施保留风险

　　在买方市场条件下，风险是客观存在且无法避免的，当风险与收益共存时，我们应巧妙把握获利的机会。如我集团某公司2004年在南京纬九路立交一期工程投标时，招标文件中明确提到， 按照完成工程量的60%验工计价，剩余的40%工程款在交工后2年付清。该公司经过认真仔细地研究以后，决定保留风险，在预算定额计算取高限的基础上，以高出常规价1500万元的报价中标。依照当年银行的贷款利率=5.58，贷款年限为3年，计算应付利息为(7944— 1500)×40%×(1.05583一1)二456万元，如此看来，即使是用贷款弥补资金的不足，仍可有1500—456=1044万元的利润空间，这是保留风险的一个成功应用。

　　4、对项目管理的风险，实现风险转移

　　市场经济的运行证明，企业大而全的模式不可取，集团公司应利用高层企业的资金优势、管理优势、技术优势、团队优势，组织和管理总包项目，而不是对工程项目进行具体的施作。通过合理合法的专业分包，寻找有实力、信誉好的合作伙伴，把部分专业性极强的工程分包给专业施工企业，选择、管理、利用好专业劳务分包企业，实现合理的风险转移。既可以提高专业施工的质量，也有利于提高整个工程的利润。

　　对于资金不到位的项目，可以把风险转移给材料商和分包商，工程款项的债权，转让给分包商和材料商，不需经业主同意，只需通知业主。采取融资方式运作项目，已成为一个发展方向，BT、BOT的资金投入量大(动辄数十亿元)、资金占用周期长 (4—6年)，风险很大，集团公司可以35%用自有资本金，进行项目管理的运转，其余部分凭借地方政府的信誉，进行二次招标，吸纳有社会闲散资金的专业分包队伍和材料供应商参加，通过签订融资分包合同，将资金投入和占用的风险，转移给第三方，同时自身也赢得了市场。

　　5、强化项目管理，降低管理风险

　　抗险能力，衡量一个企业管理水平的高低。因此，强化管理，提高管理水平，不仅能够有效地抵御风险，还能减小风险造成的损失。

　　工程项目，作为施工企业效益的源头，是管理的出发点和落脚点。因此，项目管理应以确保工程质量为前提，以追求利润最大化为主线，以贯标和成本控制为切入点，走质量效益型之路。

　　成本控制，是项目管理最终实现效益最大化的关键。在竞争激烈的市场环境下，低价中标已成为不可抗拒的潮流，要生存就要顺应这个潮流，为此，在项目管理上，应实行项目经理管理目标责任制、施工前成本分析预测制、财务审计定期制、预算财会人员公司委派制、项目管理绩效全员考核制等，有效降低效益风险，使施工的成本管理呈现良性发展的态势。如京福高速公路福建某标段，由于投标前对深水基础施工难度估计不足，造成这一项预计亏损1000万元。开工后，项目部深挖管理潜力，多次分析合同条款，寻找薄弱环节，制定变更方案;合理低价进行工程劳务分包，严把材料进价关口，尽可能利用自有资源，减少新购材料的投入，杜绝材料的浪费：优化桥梁的施工方案，缩短工期，增大效益。目前，该项目已经按期竣

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